gestionDuTemps-tinyOn ne peut pas gérer le temps. Le temps est, tout simplement. On ne peut pas mal gérer cinq minutes pour finir par à en avoir quatre ou six. Par conséquent, quelle est cette chose qui a été mal nommée pendant tant d’années, et pourquoi a t-elle reçu un nom inapproprié ? Gérer le temps correspond en fait à gérer ce que nous faisons durant ce temps. Mais il est plus facile pour des cadres de dire que c’est le temps qu’ils doivent gérer plutôt qu’eux-mêmes. Il est plus facile de faire du temps notre ennemi et de parader avec nos mérites (j’ai tellement de choses importantes à faire), que de dire « je ne respecte pas mes engagements ».

La gestion du temps est fondamentalement la gestion de nos engagements. À la fin de la journée, si nous nous sentons bien par rapport à tout ce que nous avons fait (et ce que nous n’avons pas fait), cela est directement proportionnel au degré auquel nous pensons avoir respecté nos engagements. Est-ce que nous avons fait ce que nous avions convenu de réaliser ? Est-ce que nous avons accompli ce que nous pensons qui aurait dû l’être ? Perdre du temps veut simplement dire que nous pensons que nous aurions dû faire autre chose que ce que nous avons fait. Dormir n’est pas une perte de temps dès lors que nous pensons que nous en avons besoin. Partir faire une marche au lieu de réécrire notre plan stratégique n’est pas non plus une perte de temps tant que nous pensons qu’aller marcher est la meilleure chose à faire à ce moment-là. C’est lorsqu’on en arrive à ne pas avoir fait ce que nous nous sommes engagés à faire que les problèmes commencent.

Une des caractéristiques du dirigeant accompli est sa capacité à prendre des risques. Au fur et à mesure qu’on gravit les niveaux de responsabilité il devient de plus en plus important qu’on se fasse confiance. Un des plus grands obstacles à la confiance en soi est le non respect de ses engagements. De manière évidente, si nous ne respectons pas nos engagements envers les autres (notre personnel, nos clients, nos partenaires), notre capacité à attirer leur approbation va nécessairement s’en ressentir. Mais la vraie victime des engagements non tenus, c’est nous. Rien n’est plus dévastateur que de ne pas respecter nos engagements envers nous-mêmes.

La plupart des cadres se considèrent probablement relativement dignes de confiance. Mais gérer nos engagements est bien plus complexe, subtile et ambitieux que les gens ne le réalisent. Afin de vraiment être au clair, nous devons d’abord savoir quels sont tous nos engagements ; et il y a très peu de personnes qui les ont tous définis et qui les maîtrisent.

L’engagement le plus élémentaire consiste à se présenter à un endroit donné au bon moment (rendez-vous). L’engagement le plus subtil et le plus sophistiqué consiste à accomplir dans sa vie ce qu’on pense qui doit l’être (est-ce que j’atteins mon but, est-ce que je vis en accord avec mes valeurs ?). Et il y a tout un tas d’engagements qui se situent entre les deux. La plupart des cadres ont entre quarante et cent projets ; un projet étant défini comme quelque chose qu’on souhaite terminer et qui requiert plus d’une étape (acheter une nouvelle voiture, embaucher un assistant, emmener sa famille skier, lancer une nouvelle gamme de produits, restructurer le conseil d’administration, acheter de nouveaux clubs de golf, etc.). Ces projets sont issus de dix à quinze domaines de responsabilités clés de notre travail (la planification stratégique, la gestion des actions, la formation du personnel, la relation avec le conseil d’administration, etc.) et de notre vie (la santé, les relations, la carrière, l’argent, etc.). Ajoutez à cela la responsabilité de définir et de communiquer la vision de notre entreprise, et de formuler et d’exécuter à la fois la stratégie à long et court terme pour y arriver. Les actions physiques qui s’ensuivent (allocation de ressources personnelles) pour réaliser tous ces engagements (emails à envoyer, coups de téléphone à passer, conversations à avoir, propositions à lire) s’élèvent souvent à des centaines.

Tous ces engagements doivent s’incorporer dans cette bonne pratique souvent recommandée qu’on appelle « se fixer des priorités ». Si d’aventure l’un quelconque de ces multiples horizons de « travail » n’a pas été adéquatement capturé, clarifié, organisé et révisé, nous aurons dans une certaine mesure un manque de confiance dans notre propre comportement.

Du fait que ce grand défi qui consiste à se gérer a été obscurci et ultra-simplifié par le concept de « gestion du temps », la formation, les méthodes et les outils pour le traiter ont été jusque là très insuffisants. Si le temps était la seule chose qu’il fallait dompter, une horloge et un agenda (avec un peu d’efficacité) se